Wirteverband Basel-Stadt

Die Liquiditätsplanung als Führungsinstrument

Negative Veränderungen rasch erkennen

Eine finanzielle Planung ist für Unternehmen (über-)lebenswichtig. Ein Beitrag von Daniel Hollenstein, Sitzleiter Olten des Treuhand- und Beratungsunternehmens Gastroconsult AG.

Jedes Unternehmen benötigt für die erfolgreiche Geschäftstätigkeit finanzielle Mittel. Beim Start eines Unternehmens werden immer eigene finanzielle Mittel als Startkapital eingesetzt. Dies nennt man das Eigenkapital oder die Eigenfinanzierung eines Betriebes.

Je nach finanzieller Situation eines Unternehmens können auch Darlehen als zusätzliche Finanzierungsmittel hinzukommen und, wenn es um den Kauf eines Betriebes geht, auch Hypotheken. Diese werden in der Bilanz als Fremdkapital ausgewiesen und in der Finanzierungssprache als Fremdfinanzierung bezeichnet.

Fliessen durch erarbeitete Gewinne dem Betrieb keine zusätzlichen finanziellen Mittel zu, oder werden gar Verluste erwirtschaftet, wird es für ein Unternehmen laufend schwieriger, den Zahlungsverpflichtungen nachzukommen und das Überleben des Unternehmens sicherzustellen.

Ein erfolgreiches Unternehmen ist also dazu angehalten, aus dem Betrieb heraus Reserven in Form von flüssigen Mitteln zu erarbeiten. Dies sind die jährlichen Gewinne, die im Betrieb stehen gelassen werden, also nicht als Lohn oder Dividende ausbezahlt werden. Dies nennt man die Selbstfinanzierung. Nicht berücksichtigt wird hier die Möglichkeit der Bildung von stillen Reserven zur Steueroptimierung.

Werden jährliche Gewinne erwirtschaftet, so nehmen in der Regel die flüssigen Mittel Kasse und Bank per Ende Jahr zu. Was bedeutet nun Liquidität? Liquidität ist der Sauerstoff eines Unternehmens. Wenn die flüssigen Mittel fehlen, wird es für ein Unternehmen schwierig, langfristig zu überleben.

Die Covid-Pandemie zeigte uns, wie schnell Gastronomiebetriebe an ihre finanziellen Grenzen stossen, wenn keine flüssigen Mittel erwirtschaftet werden können. Überbrückungskredite helfen zwar kurzfristig Luft zu schaffen, sind aber am Ende doch nur zusätzliche Schulden, die zu einem bestimmten Zeitpunkt, wieder mit zu erarbeitender Liquidität (flüssigen Mitteln), zurückbezahlt werden müssen. Exogene Einflüsse kann es in einem Unternehmen immer wieder geben, weshalb ein Unternehmen flüssige Mittel für mindestens drei Monate haben müsste.

Um flüssige Mittel bilden zu können, ist es deshalb wichtig, dass ein/e erfolgreiche/r Unternehmer/in die Liquidität laufend überprüft. Dazu bieten sich die Liquiditätsgrad-Kennzahlen an. Die wichtigste Kennzahl ist der Liquiditätsgrad I. Dieser besagt, dass die flüssigen Mittel (Kasse und Bank) x 100% geteilt durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten (also z.B. die Lieferantenrechnungen, AHV-Rechnungen, Mehrwertsteuerabrechnungen) mindestens 50% betragen soll.

Zu jedem Zeitpunkt sollten also mindestens 50% der kurzfristigen Schulden/Verbindlichkeiten sofort beglichen werden können. Die Erfahrung zeigt aber, dass, insbesondere im Gastgewerbe, dieser Prozentsatz mindestens 70 bis 80% betragen sollte. Somit kann sichergestellt werden, dass den Zahlungsverpflichtungen jederzeit nachgekommen werden kann.

Damit ein laufender Überblick über die Liquidität gewährleistet werden kann, ist eine rollende Liquiditätsplanung sehr hilfreich. Diese Liquiditätsplanung gibt einen Überblick über die zu erwartenden Geldzuflüsse (Einnahmen) und die zukünftigen Zahlungsverpflichtungen (Ausgaben). Ein monatlich positiver Saldo erhöht die Bestände an flüssigen Mitteln, ein negativer Saldo reduziert diese. Schenkt man diesem Aspekt zu wenig Bedeutung, können Liquiditätsengpässe entstehen. Eine Liquiditätsplanung stellt deshalb einen wichtigen Schritt dar, um diese Engpässe frühzeitig zu erkennen, die entsprechenden Massnahmen einzuleiten und somit zu verhindern.

Sinnvollerweise ist eine Planerfolgsrechnung (Budget) die Basis. Durch die laufende Fortschreibung der monatlichen Zahlen: effektive Werte gemäss Buchhaltung und den vorhandenen Planzahlen gemäss Budget, ist die monatliche Veränderung der Liquidität (rückblickend wie auch vorausschauend) sofort ersichtlich.

In einer erweiterten Liquiditätsplanung, wie unten dargestellt, können neben der Liquidität auch weitere Kennzahlen wie z.B. Warenaufwand in Prozent vom Umsatz etc. auf das Jahresende hochgerechnet werden. Die Führung einer Liquiditätsplanung ist eine reine Disziplinfrage. Als erfolgreiche/r Unternehmer/in ist dies aber eine Führungsaufgabe, der Sie sich nicht entziehen können. Sie haben mit der Liquiditätsplanung ein Führungsinstrument, mit dem Sie negative Veränderungen rasch erkennen und dadurch frühzeitig die notwendigen Massnahmen zur Korrektur in die Wege leiten können.

Gerne unterstützen wir Sie in dieser unternehmerisch wichtigen Aufgabe. Viel Erfolg!

Daniel Hollenstein
Direktor, Sitzleiter Olten
Gastroconsult AG

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Quelle: Gastroconsult AG, gastroconsult.ch